Conseil en organisation — Marseille & PACA

Développer la robustesse de son organisation en période de restructuration

Aujourd'hui, les entreprises ne manquent pas de compétences. Elles manquent de solidité quand la pression monte — en particulier lors d'une restructuration ou d'une réorganisation.

Ce qui fragilise une organisation

On pourrait croire qu'une organisation se fragilise parce qu'elle n'est plus suffisamment agile ou qu'elle peine à s'adapter aux évolutions de son environnement.

Sur le terrain, la réalité est souvent différente.

Les organisations se fragilisent progressivement.

Une décision qui tarde. Un désaccord qui s'installe. Une dépendance à quelques personnes clés. Une surcharge permanente. Des procédures qui rassurent mais empêchent d'ajuster.

Pris séparément, chacun de ces phénomènes paraît anodin.

Ensemble, ils réduisent progressivement la capacité de l'organisation à faire face aux fluctuations de son environnement — et c'est souvent dans ces moments-là, en particulier lors d'une restructuration ou d'une réorganisation, que cette fragilité devient visible.

Quand notre manière de comprendre les organisations atteint ses limites

Face aux difficultés qu'elles rencontrent, les organisations ne restent pas immobiles.

Elles cherchent à s'adapter. Elles optimisent leurs processus, développent l'agilité, accélèrent les décisions, renforcent les outils de pilotage, investissent dans de nouvelles technologies…

Ces démarches ont longtemps porté leurs fruits.

Elles ont été pensées dans un monde où les évolutions existaient, mais où elles restaient suffisamment progressives pour être anticipées.

Aujourd'hui, le contexte est d'une autre nature.

Nous ne sommes plus confrontés à une succession de changements. Nous évoluons dans un monde marqué par des fluctuations.

Un jour, un marché s'ouvre brutalement. Un autre jour, il se ferme. Les conditions évoluent de façon rapide, parfois imprévisible, avec des écarts de plus en plus importants.

Olivier Hamant résume cette évolution d'une formule particulièrement éclairante :

Nous sommes passés d'un monde de moyennes à un monde d'écarts-types.

Pendant longtemps, la moyenne permettait de comprendre la réalité et de construire des prévisions fiables.

Aujourd'hui, ce sont les écarts qui deviennent déterminants. Et c'est précisément lorsque nos modèles continuent à raisonner sur la moyenne que certaines situations deviennent difficiles à comprendre.

Ce que cela change dans les organisations

Regarder une organisation sous l'angle de la robustesse conduit à faire évoluer les critères à partir desquels nous l'observons.

Par exemple :

  • — une marge de manœuvre peut être regardée comme un potentiel d'adaptation ;
  • — une redondance peut devenir une capacité de relais lorsqu'une partie du système est mise en difficulté.

Ces exemples traduisent une même idée.

Une organisation robuste cherche à préserver ses capacités d'action en limitant les dépendances critiques. Autrement dit, elle veille à ce qu'aucune personne, aucune compétence, aucun fournisseur, aucun client, aucune technologie ou aucun mode de fonctionnement ne devienne indispensable à sa capacité de continuer à fonctionner.

Elle développe une diversité suffisante pour que, lorsqu'un élément du système disparaît ou devient indisponible, d'autres possibilités puissent prendre le relais.

C'est cette diversité qui lui permet de rester stable à court terme… et viable à long terme malgré les fluctuations.

Ce que cela change dans mon accompagnement

Chaque époque fait émerger de nouvelles connaissances qui permettent de mieux comprendre les organisations. Les travaux d'Olivier Hamant en font aujourd'hui partie.

Ils apportent une grille de lecture particulièrement pertinente pour analyser les organisations confrontées à des fluctuations de plus en plus fortes — notamment les entreprises que j'accompagne à Marseille et en région PACA lors de restructurations ou de réorganisations, où ces fluctuations se manifestent le plus fortement.

Cette grille ne remplace pas les autres approches que j'utilise. Elle les enrichit, et m'aide à poser des questions qui restent souvent invisibles au premier regard :

Quelles sont les dépendances critiques ? Où se situent les marges de manœuvre ? Quels sont les relais disponibles lorsqu'un élément du système est fragilisé ? Comment les décisions circulent-elles ? Qu'est-ce qui permet aujourd'hui à l'organisation de continuer à fonctionner… et qu'est-ce qui pourrait demain la mettre en difficulté ?

Ces questions ne remplacent pas celles que l'on se pose habituellement. Elles viennent compléter l'analyse lorsque les difficultés persistent, ou que les solutions mises en œuvre ne produisent plus les effets attendus.

J'accompagne les dirigeants et leurs équipes en PACA à décider et à tenir lorsque les fluctuations, la pression et les tensions humaines rendent les choix difficiles.

Votre organisation traverse une restructuration ou une réorganisation ?

Parlons de ce qui la fragilise — et de ce qui peut la rendre plus robuste.

Échanger avec Isabelle Loire

Aller plus loin

Les travaux du biologiste Olivier Hamant ont profondément renouvelé notre manière de comprendre les systèmes vivants confrontés aux fluctuations.

Cette page n'a pas vocation à présenter l'ensemble de ses recherches. Elle propose une lecture appliquée aux organisations, nourrie par mon expérience auprès des dirigeants, des managers et des équipes que j'accompagne depuis plus de vingt-cinq ans.

Je vous encourage à découvrir ses ouvrages et les ressources de l'Académie de la Robustesse si vous souhaitez approfondir cette approche.

Références

  • Olivier Hamant, Antidote au culte de la performance – La robustesse du vivant.
  • Les publications de l'Académie de la Robustesse.
  • Les recherches récentes sur la robustesse organisationnelle et les systèmes complexes.